1. 广州宝洁物流

一、案例概要

1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零售商。

1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。

2. 洁宝物流园

简介： 广西洁宝纸业有限公司（简称洁宝纸业）是一家集研究、开发、生产、销售、物流于一体的现代生活用纸企业，年销售额逾10亿元，员工约2500人。公司旗下有四家成员企业，分别为广西洁宝纸业投资股份有限公司和广西洁宝金田纸业有限公司两个生产基地，广西宝易通贸易有限公司及广西恒利通物流有限公司。 1984年以来，凭借深厚的行业系列先进技术和白水回收等国家专利技术以及一直推行的全面质量管理，公司出品了深受消费者喜爱的多种生活用纸。1985年以来，“洁宝”牌和“榴花”牌产品连续多年被评为广西名牌产品，“洁宝”牌和“榴花”牌商标连续多年被认定为广西著名商标.　　洁宝纸业依托广西丰富的甘蔗纤维原料优势，通过上游资源的整合，建立起了产业链竞争优势的基础。作为世界上利用甘蔗纤维抄造生活用纸的始创者，洁宝纸业倡导“保护森林，从纸做起”的环保理念。公司积极打造一个肩负社会责任和具有良好公众形象的责任型企业，矢志成为中国绿色生活用纸的代言人。　　公司秉持“诚信、协作、创新、共赢”的企业精神，通过科技、智慧和文化的力量，成为一家“消费者满意”、“员工满意”、“合作伙伴满意”、“社会满意”的令人尊敬的“四满意”企业，最终实现“创一流品牌、做长青企业”的愿景。法定代表人：黄振标成立时间：2006-08-15注册资本：1000万人民币工商注册号：450206200001376企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)公司地址：柳州市柳东新区官塘创业园B区B-2号物业楼215号

3. 宝洁公司物流

天津长芦海晶集团有限公司（天津长芦塘沽盐场）是国家大型海盐生产重点骨干企业，隶属于天津渤海化工集团公司。公司东临渤海，毗邻天津港、天津经济技术开发区、天津港保税区，处于天津滨海新区中心位置，占地面积200平方公里。现已初步形成了以传统制盐业为依托，化学制药、化纤织物、塑料制品、环卫保洁、仓储物流、房地产开发多元发展的格局。

天津长芦海晶集团有限公司党委书记、董事长：张维忠。天津长芦海晶集团有限公司党委副书记、总经理：龚俊国。天津长芦海晶集团有限公司党委副书记、纪委书记、监事会主席：李锦强。天津长芦海晶集团有限公司党委副书记：李任飞。

4. 广州宝洁物流招聘

宝洁笔试通过率较低，一般在10%以内。

宝洁招聘要经过网申、网测、再网申、一面、二面、RT等环节，全部通过才可以拿到Offer。其中在每年11月举行的宝洁笔试难度基本和国际交流英语考试并齐，远超大学非英语专业里学习的难度水平，笔试难度较高，此外2小时200道题，整体测试强度也很大。

宝洁每年海内外收到简历超过了10万份，仅仅是网申就能刷掉90%的申请者。但最终发出的offer数量均不足100个，最后的录取率还不足1%。

5. 广州宝洁物流电话

这三种服务分别由三种不同的单位进行管理：

清洁服务由城镇环卫处负责管理，搬运服务物流公司负责，园林绿化服务有专门的园林管理处负责。

不管属哪一个部门分管，出了问题最后都由当地政府部门负责处理，你有什么问题，可以直接打电话12345，政府会帮你找有关部门解决问题。

6. 宝洁公司是广州配送中心最大的服务商

可以做家政保姆，保洁员，传单派送，促销员，销售员，清洁工，美团外卖，小区看门保安，车库管理员，工厂仓管，二手回收，快递分拣员，促销员，家电清洗，小三轮搬家，电摩托拉载，货拉拉司机，大排档服务员，编程程序员，出纳财务，电梯监控员，消防考试宣传员。

7. 广州宝洁物流配送

23：30下班。

朴朴超市是一家30分钟即时配送的移动互联网购物平台。

品类包含：水果蔬菜、肉禽蛋奶、粮油调味、酒水饮料、休闲食品、个人护理、化妆品、清洁用品、日用百货等，日常生活所需品类一应俱全，一站式购齐，用户足不出户，手机上随时随地搞定日常生活所需。

8. 宝洁物流管理

1.CBD=销售部；

2.MKT=市场企划部，负责新产品上市，营销活动策划，战略规划，市场推动与监控；

3.PS：物流供应链系统；

4.IDS：信息解决部分，解决网络工商管理除PS和IDS都可以做

9. 广州宝洁物流成本分析利用的方法

清洁公司购进清洁用品会计分录如何做：

购进时：

借：原材料

贷：银行存款（或库存现金）

领用时

借：主营业务成本

贷：原材料

结转时

借：本年利润

贷：主营业务成本

清洁公司购进清洁用品，是入成本